Vliv adaptačního procesu na fluktuaci

Mgr. Markéta Chvalinová

Diplomová práce

The Influence of Adaptation Process on Employee Turnover

Anotace:

METODOLOGICKÁ ČÁST 1 Cíl výzkumu Cílem mého výzkumu je popsat, jak funguje adaptační proces v mnou vybrané společnosti a jaký je jeho vliv na fluktuaci ve zkušební době. Budu se věnovat jak pohledu zaměstnanců, tak ale i vedoucích pracovníků a HR oddělení. Protože jak bylo uvedeno v teoretické části, tito účastníci výrazně ovlivňují adaptační proces. Výzkum bude prováděn s vybranými zaměstnanci společnosti. 2 Výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka: Jak adaptační proces ve zkušební době ovlivňuje fluktuaci? DVO 1: Jak ovlivňují vedoucí pracovníci a HR adaptaci? DVO 2: Jak probíhá stávající adaptační proces z hlediska zaměstnance? DVO 3: Jakým způsobem jsou do adaptačního procesu zapojeni kolegové/kolegyně nových zaměstnanců? DVO 4: Z jakých důvodů ukončují zaměstnanci pracovní poměr v adaptační době? 3 Operacionalizace Tabulka č. 4 Operacionalizace HVO: Jak adaptační proces ve zkušební době ovlivňuje fluktuaci? DVO Zjišťující otázky Ukazatele Nástroje zjišťování Jak ovlivňují vedoucí pracovníci a HR adaptaci? 1. Jak vy podporujete nové zaměstnance v organizaci? 2. Jakým způsobem jste řešil/a problémy vašich zaměstnanců v sociální i pracovní adaptaci? 3. Jakým způsobem jste motivoval/a nové zaměstnance? 4. Jak jste řešil/a, aby se zaměstnanci sžili co nejdříve s firemní kulturou? Hodnocení úspěšnosti adaptace, časový harmonogram adaptace, plnění úkolů, nástroje pro adaptaci, zájem nadřízeného, dostatečná zpětná vazba Polostrukturovaný rozhovor, pozorování, studium dokumentů Jak probíhá stávající adaptační proces z hlediska zaměstnance? 1. Jak je podle Vás podporovaná úspěšná sociální adaptace nových zaměstnanců v organizaci? 2. Jak jste byl uveden/a do pracovního kolektivu? 3. Jak vzpomínáte na svůj první den ve firmě? 4. Jak těžké pro Vás bylo naučit se všechno, co potřebujete pro svoji práci? 5. Jak odpovídaly skutečnosti informace, které Vám byly řečeny v průběhu výběrového řízení? 6. Četl/a jste směrnici Adaptace zaměstnanců? Co v ní podle Vás bylo nejvíce užitečné? Co Vám v ní nejvíce chybělo? Hodnocení úspěšnosti adaptace, časový harmonogram adaptace, nástroje pro adaptaci, očekávání X realita Studium dokumentů, pozorování, polostrukturovaný rozhovor Jakým způsobem jsou do adaptačního procesu zapojeni kolegové/kolegyně nových zaměstnanců? 1. Vídáte se s kolegy z týmu i mimo pracovní dobu? 2. Jak Vás noví kolegové do týmu přijali? 3. Jak Vám pomáhali personalisté, Váš nadřízený a jiní pracovníci během adaptace? Uvítal byste větší spolupráci, pokud ano, tak proč? Míra zapojení ostatních zaměstnanců do adaptace, kontakt s vedoucími, ochota pomoci Studium dokumentů, pozorování, polostrukturovaný rozhovor Z jakých důvodů ukončují zaměstnanci pracovní poměr ve zkušební době? 1. Z jakého důvodu zaměstnanci za poslední rok odešli z firmy? Důvody ukončení pracovních poměrů Polostrukturovaný rozhovor Zdroj: vlastní tvorba 4 Výběrový soubor Výběrový soubor bude tvořen zaměstnanci společnosti, kteří ve společnosti pracují jako řadoví zaměstnanci, ale i jako vedoucí. K výběru respondentů byl použit stratifikovaný účelový výběr. Je využíván zejména v těch případech, kdy je základní soubor možné podle určitých kritérií rozdělit do jasně odlišených vrstev (Miovský, 2006). Díky čemuž mohl být výběrový soubor více specifikován tak, aby více odpovídal potřebám této práce. Zvolila jsem tedy 2 kritéria, která rozhodovala, z jakých lidí se bude skládat výběrový soubor. • První kritériem byla délka pracovního poměru – tu jsem vzala maximálně 1 rok – pro THP je adaptační doba delší – až půl roku. A chtěla jsem zaměstnance, kteří adaptačním procesem již pr

Anotace:

ošli nebo právě prochází a mají ho v čerstvé paměti. • Druhým, zda je THP či z výroby. Vybrané zaměstnance jsem oslovila (bylo jich 81), s výzkumem souhlasilo 39 lidí. Rozdělila jsem na skupinu THP a dělníků a vybrala náhodným výběrem 10 THP a 10 dělníků. Snažila jsem se, aby byla zastoupená nástrojárna i lisovna jako dvě divizní výroby organizace. Také jsem se tedy oslovila manažerku HR oddělení a náhodným výběrem vybrala 4 TOP manažery a 4 manažery střední linie z možných 30, kteří jsou ve firmě minimálně 2 roky, tak aby sami byli maximálně zadaptovaní. Zvolila jsem kvalitativní výzkum, který většinou dává přednost záměrnému výběru. Záměrný výběr nám dovoluje vybrat případ, jelikož ilustruje nějaký rys či proces, který nás zajímá. Kvalitativní výzkum vybírá relativně málo případů (Žižlavský, 2003). Tabulka č. 5 Charakteristika vedoucích pracovníků Vedoucí zaměstnanci Jméno Věk Pozice ve firmě Datum nástupu Vzdělání Ota 40 Finanční manažer 1. 3. 2013 VŠ Petra 35 HR manažer 1. 12. 2011 VŠ Tonda 28 Manažer nástrojárny 18. 2. 2008 SŠ Julie 42 Manažer kvality 2. 5. 2012 VŠ Patrik 38 Vedoucí údržby 1. 9. 2009 SŠ Luboš 45 Vedoucí technologického úseku 2. 5. 2013 SŠ Lukáš 50 Manažer lisovny 2. 3. 2010 SŠ Eda 32 Obchodní manažer 7. 1. 2013 SŠ Tadeáš 30 Vedoucí montáže 1. 11. 2005 SŠ Zdroj: vlastní tvorba Tabulka č. 6 Charakteristika zaměstnanců Jméno Věk Pozice ve firmě Datum nástup Vzdělání Mirka 28 Operátor 5. 1. 2015 ZŠ Lenka 25 Kontrolor 11. 5. 2015 SOU Petr 30 Nástrojař 15. 10. 2014 SŠ Zuzka 24 Operátor 2. 3. 2015 SOU Ingrid 40 Kontrolor 10. 11. 2014 SOU Honza 55 Skladník 10. 1. 2015 SOU Tibor 42 Obsluha CNC 5. 1. 2015 SŠ Lída 48 Kontrolor 2. 2. 2015 SOU Tomáš 39 Údržbář 2. 3. 2015 SOU Karel 23 Seřizovač 1. 12. 2014 SOU Pavel 26 Inženýr kvality 5. 1. 2015 VŠ Jirka 35 Konstruktér 13. 4. 2015 VŠ Aneta 40 Procesní inženýr 2. 3. 2015 VŠ Petra 28 Asistent ředitele 8. 6. 2015 SŠ Jana 45 Projektový manažer 5. 1. 2015 SŠ Radim 33 Technolog 18. 11. 2014 SŠ Magda 30 Projektový manažer 5. 1. 2015 VŠ Bruno 54 Inženýr kvality 3. 11. 2015 SŠ Lukáš 38 Procesní inženýr 16. 2. 2015 SŠ Lada 19 Účetní 12. 1. 2015 SŠ Zdroj: vlastní tvorba 5 Metody sběru dat Sběr dat jsem zvolila formou pozorování, polostrukturovaných rozhovorů a analýzy dokumentů. Zkoumání přes více výzkumných nástrojů, jsem se snažila o výzkumnou triangulaci. Tato metoda rozšiřuje a obohacuje výzkumné možnosti (Miovský, 2006). Metody kvalitativního výzkumu se v praxi různě kombinují. Umožňuje nám to zvýšit přesnost výstupů. Máme tři typy triangulace: Datová – znamená použití různých datových zdrojů a odlišuje je od použití různých metod sběru dat. Je doporučeno zkoumat jev v různých časových momentech, na různých místech a u různých osob. Vychází se ze z cíleného a systematického výběru osob nebo skupin, okolností a časových okamžiků. V kvalitativním výzkumu nabývají na významnosti i vizuální data – například videozáznamy a fotografie. Tato data se můžou použít jako samostatné zdroje poznání k triangulaci dat. Triangulace výzkumníků je myšlenou použití více tazatelů a pozorovatelů, aby se zabránilo zkreslení vinou lidského faktoru. Důraz je kladen na systematické srovnávání vlivu různých osob na získávané výsledky. Tato triangulace se použije při analýze dat ve skupině s cílem korigovat subjektivní pohledy interpretů Metodologická triangulace – uvažuje se jak triangulace uvnitř metody, tak mezi metodami. Příklad pro první podtyp je použití různých škál dotazníku, které je zaměřeno na jednu vlastnost. Druhý ty je reprezentovat kombinací způsobu získávání dat s pomocí dotazníků a polostrukturovaného rozhovoru (Hendl, 2005). Já použiji datovou triangulaci. Polostrukturované rozhovory (Hendl, 2005) označuje jako střed mezi standardizovaným dotazováním a volnými rozhovory bez dané struktury. Polostrukturovaný rozhovor je vůbec nejrozšířenější podobu metody interview. Skloubí v sobě výhody plně strukturovaného i nestrukturovaného rozhovoru. Oproti nestrukturovanému vyžaduje větší technickou přípravu. Je třeba si vytvořit určité schéma a okruh otázek, které je možné i měnit. V závislosti na složitosti a délce využíváme různých pomůcek – například záznamový arch. Velkou výhodou je možnost kladení doplňujících otázek. Nevýhodou může být, že tazatel nedodrží závaznou strukturu a doplňujícími otázkami bude zbytečné mást respondenta (Miovský, 2006). Pokud nahradíme zvláštní a málo frekventované teoretické pojmy běžného života, odstraníme tak nežádoucí bariéry (Žižlavský, 2003). Na rozhovory jsem měla připravené otázky. Délka rozhovoru se pohybovala cca 30 minut, protože jsem ještě i doptávala, pokud jsem dobře nerozuměla. Případně jsem se zaměstnanci vedla krátkou diskuzi. Použila jsem zvukový záznam, který představoval velkou pomoc. Nebylo potřeba si psát tolik poznámek, ale mohla jsem si značit věci jen pro sebe. Lépe jsem se také mohla věnovat člověku sedícímu naproti. Zvukový záznam zachycuje také veškeré mluvené slovo i se všemi pomlkami, nedokonalostmi hovoru apod. Důležité pro mě bylo to, že záznam je nestranný a je slyšet vše tak, jak to bylo. Zúčastněné pozorování patří mezi nejdůležitější metody kvalitativního výzkumu. Zúčastněným pozorováním je možné popsat, co se děje, kdo se účastní dění, kdy a kde či proč. (Hendl, 2005). Jako zúčastněný pozorovatel jsem se účastnila podepisováním vstupních dokumentů a školení ve firmě, ale také prvního dne nových zaměstnanců ve firmě. Analýza dokumentů má širší a užší pojetí. V širším pojetí to chápeme jako analýzu jakéhokoliv materiálu, který je zdrojem informací. Do tohoto širokého pojetí se vejde například text, přepis rozhovoru, malba atd. V užším pojetí se jedná o analýzu již existujícího materiálu, který nebyl vypracován přímo pro výzkum (Miovský, 2006). Analýza dokumentů je také způsob sběru dat, který se hodí k doplnění informací získaných například z dotazování nebo pozorování. Výhodou je, že data nejsou ovlivněna chybami a zkreslením, jako tomu může být u jiných metod sběru dat (Hendl, 2005). Rozmanitost dokumentů znamená velkou výhodu. Otevírá přístup k informacím, které by se jiným způsobem těžko získávaly. (Hendl, 2005). Já jsem použila směrnici Adaptace zaměstnanců. Polostrukturovaný rozhovor jsem si vyzkoušela na pilotním rozhovoru s jedním zaměstnancem společnosti. Tento rozhovor nebyl zahrnut do výzkumu. Šlo pouze jenom o zkušební rozhovor, kdy jsem si chtěla zkusit časovou náročnost, abych věděla, kolik času budu potřebovat na uvolnění zaměstnanců. Také jsem po tomto rozhovoru některé otázky upravovala a některé zcela vypustila. 6 Limity a etika výzkumu Co bych označila za problém, tak to byla především nervozita respondentů, ať už ze samotného rozhovoru, možná i ze mě jako tazatele, tak i ze zařízení, které nahrávalo zvukovou stopu. Za omezení výzkumu je možné označit i podmínky, za kterých rozhovory probíhaly. Pokud se tak děje u zaměstnavatele, který je zároveň zaměstnavatel respondentů, hrozí zkreslení výpovědí. Což v mém případě tak bylo, rozhovory se uskutečnily v zasedací místnosti ve firmě. Za možný omezující limit je možné ukázat i na čas, který byl poskytnut na rozhovory. Čas byl sice předem dopředu naplánovaný a respondentům i jejich nadřízeným znám, ale rozhovory se uskutečňovaly vždy v pracovní době. Výsledky mohly být zkreslené. U některých respondentů bylo vidět, že jsou zdržováni a že by se raději věnovali svým pracovním povinnostem. Velmi důležitá je důvěryhodnost výzkumníka. Je důležité, aby si získal respekt, aby se mu podařilo získat účast a maximální soustředění respondentů (Miovský, 2006). To se mi myslím povedlo, jelikož mě zaměstnanci firmy neviděli poprvé. Celý výzkum probíhal dle etických pravidel výzkumu (Miovský, 2006). Etické otázky hrají ve společenském vědním výzkumu důležitou roli (Hendl, 2005). Všichni respondenti souhlasili s výzkumem dobrovolně, byl jim dopředu podrobně vysvětlený účel výzkumu a potřebné informace. Všechna data jsou anonymní, takže byla zachována ochrana soukromí a osobních údajů. Při kvalitativním rozhovoru může dojít k mnoha příležitostem, kdy se účastník musí vyjádřit k emočně citlivé záležitosti. V rozhovoru jde jen málokdy o banální věci. Obvykle se směřuje k citlivým otázkám. Proto je velmi důležité klást otázky s dobrou přípravou. Zkušený výzkumník dbá na to, aby se účastník mohl uvolnit a vysvětlit své pocity (Hendl, 2005). Mnoho výzkumů by se neuskutečnilo, kdyby výzkumníci zkoumaným osobám nezatajili informace o výzkumu. Kdykoliv je to možné, je třeba použít postup, který nevyžaduje utajení. Jestliže výzkumník musí něco zatajit, pak o tom informuje účastníky co nejdříve, jak je to možné (Hendl, 2005). Já jsem naštěstí svůj výzkum tajit nemusela, takže vše proběhlo zcela veřejně. EMPIRICKÁ ČÁST 7 Popis organizace Česká firma XY, která sídlí v malé vesnici v pohraničí, byla založena v roce 1990 hned po revoluci. Je to firma s 1 majitelem, která se zabývá dodávkami pouze do automobilového průmyslu. Jsou to například BMW, Audi, Jaguar a další značky osobních automobilů. Je to firma, která v minulosti rostla velmi pomalu postupným tempem o několik procent, ale z důvodu získání strategických zakázek poslední 2 roky velmi skokově roste – na nynějších 500 zaměstnanců. Za poslední 2 roky byl nárůst zaměstnanců průměrně o 100 zaměstnanců za rok. To s sebou nese spousty problémů, jak s novými zaměstnanci, tak s vyšší fluktuací, především ve zkušební době. Také nefungují procesy, nedodržují se pravidla, zaměstnanci jsou zahlceni operativou, ale také se mohutně investuje do strojního vybavení či nových budov. Společnost je rozdělá na nástrojárnu a vstřikovnu plastů. Kdy obě divize jsou zhruba stejně velké a pro společnost stejně významné. Firma právě vznikla jako nástrojárna – kusová výroba. Tato část firmy má dlouholetou tradici, na kterou může navazovat. Tato nástrojárna patří mezi největší nástrojárny v Evropě s kompletní výbavou. Zaměřuje se na technicky složité formy na vstřikování plastů. Společnost disponuje širokou škálou výrobních technologií od klasických konvenčních technologií až po moderní CNC elektroerozivní obrábění, HSC vysokorychlostní frézování, laserové navařování. Vlastní certifikát jakosti ISO 9001:2009 a enviromentu ISO 14001:2014, které zabezpečují stabilitu výrobního procesu. Ke kontrole výrobního procesu slouží i vlastní měrové středisko, které je vybaveno moderními 3D měřícími zařízeními. Samozřejmostí je vlastní konstrukce, která nezajištuje jen konstrukci forem, ale také servis pro zákazníky a interní technický servis a zázemí Kdežto vstřikovna plastů je sériová výroba. Společnost lisuje v posledních 6 letech, kdy se firma dostala z menšího počtu zaměstnanců na nynějších 250. Moderní provoz je ve vlastním areálu s možností dalšího růstu. Najdeme zde spoustu nových zajímavých technologií jako například ultrazvukové svařování, zkouška těsnosti, pračka dílů apod. Naše zkoumaná firma investuje do lidského kapitálu, jak zlepšováním zdravotního stavu zaměstnanců – očkování proti chřipce, vitaminové balíčky, příspěvky na dovolenou (zotavenou). Do zlepšování pracovních podmínek lepšími ochrannými osobními pracovními pomůckami, lepším vybavení strojů (např. řešení problematiky ergonomie). A každý rok plánuje a především realizuje velké množství školení pro zaměstnance tak, aby zkvalitňovala a zvyšovala pracovní schopnosti, dovednosti a vědomosti svých podřízených. Jelikož je naše organizace ryze česká, spíše menší než gigantická. Převažuje zde tykání a oslovování křestními jmény. Společnost nemá sepsaný etický kodex, ani jak se chovat k zákazníkovi či návštěvám. Vše se předává ústní formou. Hlavní hodnotou je inovace a kvalita. Kvalita z důvodu výroby pro Automotive, kdy je zde kladen velký důraz a inovace jsou zde patrné na každém kroku. V některých výrobách v podstatě nemá konkurenci. 8 Výzkumná zjištění a interpretace výsledků V této části se budu věnovat vyhodnocení výzkumu, jehož úkolem je odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: „ Jak adaptační proces ve zkušební době ovlivňuje fluktuaci?“ Na hlavní výzkumnou otázku budu odpovídat postupně pomocí jednotlivých dílčích otázek: Jak ovlivňují vedoucí pracovníci a HR adaptaci? Jak probíhá stávající adaptační proces z hlediska zaměstnance? Jakým způsobem jsou do adaptačního procesu zapojeni kolegové/kolegyně nových zaměstnanců? Z jakých důvodů ukončují zaměstnanci pracovní poměr ve zkušební době? Každé dílčí věnuji jednu samostatnou kapitolu a dále se budu zabývat zjištěními, které povedou k zodpovězení hlavní výzkumné otázky. Z rozhovorů jsem se vždy snažila vybrat zástupce jak z řad výroby, tak i z kancelářských profesí. 8.1 OVLIVŇOVÁNÍ ADAPTACE HR A VEDOUCÍMI PRACOVNÍKY Nadřízený je důležitou součástí adaptačního procesu a měl by být k dispozici po celou dobu adaptačního procesu. Ale jeho nejdůležitější úloha je v prvních dnech nového zaměstnání. Přímý nadřízený by měl nového zaměstnance hodnotit a měl by se starat o jeho rozvoj. Každý nadřízený by měl mít určitou autoritu, ale také respekt a důvěru svých podřízených, aby mohl svoji práci vykonávat dobře a vést svůj tým lidí. Samozřejmě nezastupitelnou úlohu má personální oddělení, které je důležité jako podpora jak vedoucích pracovníků, tak i zaměstnanců. A to nejen nově nastupujících do organizace. Polostrukturované rozhovory Co se týká podpory nových zaměstnanců, tak hodně záleží na samotném nadřízeném a místu, kam nový zaměstnance nastupuje. To potvrzuje klíčové postavení vedoucích v adaptačním procesu, jak bylo uvedeno v teoretické části této práce. Zjistila jsem značné rozdíly dle oddělení a osobnosti vedoucích. Kdy jednotliví vedoucí odpovídali poměrně rozdílně. Adaptační proces ve svém komplexním nastavení by měl být jednotný, jeho zaměření se může dále více specifikovat dle postavení a kompetencí dané pozice, ale dle mého názoru z komplexního hlediska by mělo být pro všechny nové zaměstnance stejný. Což jak uvidíme níže dle odpovědí, tak není úplně pravda. To stejné se potom prolíná, jak v motivaci zaměstnanců, tak i v adaptaci na podnikovou kulturu. Personální oddělení se také snaží podporovat jak nové lidi, tak i vedoucí, ale je také z hlediska lidských zdrojů poddimenzované a situace není úplně ideální. V teoretické části bylo dále uvedeno, že efektivní adaptační proces, od kterého se může dále odvíjet i fluktuace, musí efektivně spolupracovat personální oddělení s nadřízeným, musí být jasně uvedeného kompetence a aktivity účastníků adaptace, což v analyzované firmě lze shrnout jako prostor ke zlepšení. Z níže uvedených rozhovorů je dále u respondentů odlišný přístup patrný. To lze přisoudit absenci jednotnému směru v adaptaci i motivaci a dále i vlivem absence školení, které by jednotlivé přístupy nadřízených i personálního odčlenění sjednotily. Otázka: Jak vy podporujete nové zaměstnance v organizaci? „Nových členů týmu se snažím každé ráno ptát, jak se mají a zda nepotřebují pomoct, ale přiznávám, že na to nemám úplně čas.„ (Luboš, 45 let) „Hlavní prioritou je pro mě zajištění výroby, starost o nováčky se snažím delegovat na jiné členy týmu.“ (Lukáš, 50 let) „Nových lidí mám teď poměrně dost, přiznávám, že to úplně nezvládám.“ (Julie, 42 let) „Pro každého nového zaměstnance si chystám svůj adaptační plán. Necítím podporu z personálního oddělení. Ten jejich obecný dokument se mi moc nelíbí. (Tonda, 28 let) „Snažím se už od výběru být s novými lidmi v kontaktu, vyptám si kontakt od personálního, a když je tam delší proluka, tak občas novému člověku napíšu nebo zavolám. Do začátku je to docela fajn na prolomení ledů.“ (Patrik, 38 let) „Já z hlediska personalistiky si umím naprosto přesně představit, jak by ten adaptační proces měl vypadat, bohužel moje kapacity jsou prostě nějaké a trochu nestíháme, takže pak to vypadá, jak to vypadá, ale tak když to vedení nevadí, tak co už.“ (Petra, 35 let) „No, že bych je vyloženě nějak podporoval, se říct nedá. Ale fakt se snažím, aby se ve svém týmu cítili dobře. Pomlka. Je to komplikovanější, jedeme nepřetržitý provoz, takže když nastoupí člověk na směnu A nebo třeba D. Tak se ty lidi ani nepotkají. (Tadeáš, 30 let) „Snažím se, aby se v mém týmu cítili dobře. Takže například se snažím dělat i takové teambuildingy na začátku po novém nástupu člověka. Například po práci jdeme na pivo. Nebo jednou, to je už teda delší dobu, jsem zorganizoval bowling. To myslím, že bylo docela fajn. Nebo jsme taky byli hrát šipky a jednou dokonce volejbalový zápas. To bylo hodně zajímavé. podporuju lidi hned od nástupu. Třeba se mi povedla taková super věc, že moji zaměstnanci chodí na takové ty seznamovací kolečka k ostatním oddělením. Na to jsem fakt hrdý. I když. Poslední dobou se mi to moc nedaří realizovat, protože je fakt moc práce. To mě dost mrzí, ale to se prostě nedá nic dělat.“ (Eda, 32 let) Z rozhovorů vyplynulo, že firma spíše řeší pracovní než sociální adaptaci. Pro většinu vedoucích je důležité, aby člověk produkoval a vyráběl nejlépe hned. Na sociální adaptaci i vztahy se až tolik nehledí. Pozitivním zjištěním je podporující přístup, kdy např. vedoucí technologického úseku zjišťuje potřeby zaměstnanců. Dále lze shrnout, že výrazným problémem je zahlcení vedoucích především provozních a operativních aktivit. To bylo také v teoretické části uvedeno jako nejčastější problém a příčina neefektivnosti adaptace. Jakým způsobem jste řešil/a problémy Vašich zaměstnanců v sociální i pracovní adaptaci? „Co chci po nových lidech je to, aby se co nejdříve zapracovali a podávali výkon, na vztazích mi až tak nezáleží.“ (Tonda, 28 let) „Já myslím, že žádné problémy nebyly, alespoň se ke mně nic nedostalo.“ (Julie, 42 let) „Ráda bych se adaptacím víc věnovala a mluvila s lidmi, bohužel na to nemám vůbec čas.“ (Petra, 35 let) „Tak pracovní adaptace, tu si myslím, že mám podchycenou velmi dobře – tam řeším krásně připravený adaptační plán, které šiju zrovna novým nástupům na míru, takže tady myslím, že je to všechno v pohodě. A sociální adaptace? Jak jsem odpovídal v minulé otázce, tam je to všechno v pořádku, opravdu se snažím, aby všechno bylo v pořádku, holky chodily do práce rády a byl klid. I když. Je to trochu babinec, takže samozřejmě problémů se rozhodně nezbavíme, protože s prominutím, někdy jsou ty baby fakt slepice. Ty problém, abych řešil, proč jedna s druhou nemluví.“ (Ota, 40 let) „No upřímně. Když nad tím tak přemýšlím, jak mi jde hlavně o to, aby se rychle moji lidi zapracovali.“ (Tadeáš, 30 let) Firma má zpracovaný Motivační a odměňovací řád, kde myslí i na nově zaměstnance, ale většina benefitů a výhod je pro zaměstnance dostupná až po zkušební době Je pozitivní, že v analyzovaném podniku si nutnost začlenit nováčky a motivovat je benefity již ve zkušební době uvědomuje. Ale nedostatkem je, že již s tímto zjištěním více nepracuje. Zatím je celkově patrné, že si podnik uvědomuje důležitost adaptace a motivace, ale problémem je „nedotažení věcí do zdárného konce“. Otázka: Jakým způsobem jste řešil/a problémy Vašich zaměstnanců v sociální i pracovní adaptaci? „Snažím se svoje podřízené podporovat a motivovat, hlavně ty absolventy, ještě si vzpomíná, jak jsem já šel do svojí první práce.“ (Eda, 32 let) „Před nástupem nového člena týmu se snažím motivovat stávající tým, aby byl nováčkovi co nejvíc nápomocný. Snažím se jim vysvětlit, že čím dřív zapadne, tím víc bude jejich podpora.“ (Patrik, 38 let) „Ráda bych, aby když třeba někdo nastoupí, tak aby mohl ten tým vyjet mimo firmu, nebo aspoň po práci zajít do hospody prostě posedět a seznámit se mimo práci, je přeci jenom lepší, když je to takové neformálnější. Nejlepší to mají ti, co nastoupí chvíli před těmi formálními akcemi, to je pak fajn příležitost se seznámit. Horší je, když je to až potom. To pak taky můžou půl roku čekat.“ (Petra, 35 let) „Zaměstnance se snažím motivovat přes stále nové a složitější úkoly a chci, aby cítil nový člověk moji podporu, ale přiznávám, že ne vždy se daří. Už jsem zažil i to, že zaměstnanec kvůli tomu skončil, ale nevzdávám to.„ (Patrik, 38 let) „No bez peněz se motivuje prostě blbě, když mi šéf nechce dát žádné peníze, které bych mohl rozdělit podle toho, jak je nováček šikovný, tak to je prostě těžko.“ (Luboš, 45 let) „Jo odměňování ve zkušební době, tak to je dobrá otázka. Nějak se mi nepodařilo přesvědčit vedení, že ne všichni noví nástupové pracují všichni stejně a že i mezi nimi je rozdíl a šéf by měl možnost to ohodnotit. Snad v budoucnu se mi to podaří, uvidíme.“ (Petra, 35 let) Z výstupů rozhovoru jsou patrné možné nové impulsy z hlediska adaptace v podniku a dále i možné problémy se kterými se vedoucí pracovníci v podniku potýkají. Sžití s firemní kulturou většina vedoucích sice kvituje, nicméně je pro ně nejdůležitější pracovní adaptace. Firemní kultura je někde až v pozadí. Dokonce během rozhovorů vyplynul na povrch vznik subkultury v konstrukčním oddělení. Kdy se o tom zmínili ostatní vedoucí pracovníci. Otázka: Jak jste řešili, aby se zaměstnanci sžili co nejdříve s firemní kulturou? „Jo organizační kultura je určitě důležitá, ale sám mám trochu problém s její definicí.„ (Eda, 32 let) „Mám zkušenost, že nová zaměstnankyně došla a sama chtěla vědět, jak se má chovat, jestli je vhodné, aby kolegům nabízela týkání apod. Docela mě překvapila.“ (Ota, 40 let) „Jo jasně, že chci, aby všichni mluvili tak nějak stejně, snažim se ty lidi i tak do týmu vybírat, ale ne vždy se podaří. Poslední člověk, co nastoupil, mi totálně rozbořil tým.“ (Patrik, 38 let) „Jo kultura ve firmě samozřejmě je, zkouším ji tak nějak nastavovat, ale jde to dost blbě, když vlastně není popsaná, ale teď jsem nedávno řešil problém s konstruktérama. Zdá se mi, že ta mají nějaká vlastní nastavená pravidla a že jsou pánové situace.“ (Luboš, 45 let) „Jo vím, že personální oddělení by mělo jít vzorem s chováním a nastavováním pravidel v komunikaci a tak, ale není to úplně ideální.“ Navíc se mi tak zdá, že hlavně ta konstrukce jde nějak mimo proud. Zatím jsem moc neměla čas to řešit, ale musím se na to podívat.“ (Petra, 35 let) „Tak snažim se chlapům pořád vysvětlovat, proč je důležité, to co dělají a jak oni můžou ovlivnit výsledek. Že mají nosit pracovní boty, zdravit ředitele – když ho poznají. Smích. Ještě visí na nástěnce. A jinak nevím, co je asi všechno.“ (Tadeáš, 30 let) Z výstupů je dále patrná absence většího vzdělávání a rozvoj vedoucích zaměstnanců. Jak již bylo uvedeno, motivace je klíčová nejen u liniových zaměstnanců, ale i vedoucích, kterým musí být také věnována dostatečná pozornost, musí mít prostor pro svůj rozvoj v oboru a musí disponovat určitými znalostmi a dovednostmi tak, aby jejich aktivita vedla k požadovaným cílům a aby jejich potřeby byly uspokojovány. Mezi základní motivy lze zařadit, již v teoretické části uvedené potřeby z Maslowovy hierarchie potřeb, především možnost seberealizace a rozvoj. Z rozhovorů je patrné, že vedoucí pracovníci nejsou z hlediska těchto motivů dostatečně motivováni a podporováni. To může následně negativně ovlivnit nejen jejich výkonnost, ale i jejich přístup k nováčkům a k průběhu adaptace, kdy i vedoucí mohou nováčky nedostatečně motivovat z hlediska uvedených základních motivů, protože jim se tyto potřeby také nedostávají. Je to v podstatě cyklus, kdy nemotivovaný jedinec zpravidla dále nemotivuje. Dále lze uvést jako možný problém, který je nutné ještě dále sledovat - time management. Tato oblast sice nebyla v teoretické části představena, ale zde se nabízí jako možná příčina přepracovanosti, nejednotného přístupu a „navršování povinností“. To má pak za následek méně optimální průběh adaptace. Time management představuje plánovací proces manažera, ve kterém si přesně plánuje harmonogram svých denních i opakovaných aktivit. Zpravidla se stanovuje na týden či měsíc a musí v něm být dostatek prostoru pro operativní změny. Time management představuje již běžnou činnost manažerů, která je kontrolována jejich nadřízenými tak, aby i top management měl přehled o aktivitách vedoucích zaměstnanců. Do tohoto plánování mají být zahrnuty i adaptační procesy s nováčky, což by v případě neplnění určitých fází či procesů bylo zjištěno vedením a následně by se mohl tento problém rychle řešit. V tomto případě lze potvrdit možnou nižší efektivitu a praxi vedoucích zaměstnanců z hlediska jejich základních aktivit, kam time management bezesporu patří. Je možné oponovat, že tato aktivita, adaptace a fluktuace spolu nesouvisí. Ale na adaptaci i možnou fluktuaci mají výrazný vliv vedoucí pracovníci. Tento vliv vychází nejen z jejich přístupu, ale dále i z potřeb jejich zbylé aktivity, které na adaptaci navazují. Bylo tedy nezbytné zmínit i tuto již běžnou manažerskou činnost jako možný prostor k analýze. Pozorování Obecně vedoucí pracovníci přiznávali časovou zaneprázdněnost. A menší prioritu věnovat se novým lidem. Je možné, že to bylo způsobeno i tím, že firmou se prolíná heslo vyrábět a vyrábět. Co se týká organizační kultury, tak jsem objevila poměrně zajímavý vznik subkultury v konstrukčním oddělení. Které mělo jak problém s komunikací s nováčky, tak především se snažili oddělit od zbytku firmy. Po rozhovoru s personální manažerkou jsem zjistila, že s tím společnost bude určitě něco dělat, nicméně je problém, že konstruktéři jsou pro firmu životně důležití a nemůže si dovolit jejich odchod. Při následném doplňujícím rozhovoru s některými nováčky z hlediska zjištěného problému jejich separace a nedostatečného začlenění do jejich pracovního týmu bylo jimi uvedeno, že to také vnímají za problém a jednu z možných příčin jejich případného zvažování odchodu ještě v době adaptačního procesu, kdy tento vliv vnímají jako jejich nedostatečný význam pro podnik a dále, že jim není věnována dostatečná pozornost. Jedná se z hlediska HVO o poměrné klíčové zjištění, které potvrzuje uvedené teoretické znalosti a východiska. Z uvedené zjištění lze konstatovat, že podnik sice o problémech ví, ale základem v managementu je okamžité řešení podniku. Pozorováním byla dále zjištěna občasná podpora ze strany spolupracovníků, kdy se spolupracovníci dotazovali nováčka na průběh jeho výkonu a na případnou pomoc. Studium dokumentů Směrnice Adaptace zaměstnanců nemluví příliš o úloze vedoucích pracovníků a personálního oddělení, jak píši i níže, je spíše obecná a ne úplně aktuální. Odpovědnost za vstupní školení a komunikaci před samotným nástupem zajišťuje personální oddělení, dále je adaptace v rukou vedoucích pracovníků. Nebyla doložena jednotná dokumentace pro nováčky, kde by byly uvedeny základní a vstupní informace pro začínající zaměstnance. Při dotazování na tuto problematiky bylo zjištěno, že úvodní informace jsou předávány spíše ústně. To může být z pohledu nového zaměstnance spíše negativní a může to celý proces spíše znehodnocovat a komplikovat. Z dokumentů nebyla patrná sladěnost a návaznost personálního oddělení s vedoucím pracovníkem. To je značný problém, který byl již potvrzen ve výše uvedeném rozhovoru, kdy respondenti sami vnímají spolupráci s personálním oddělením za nedostatečnou. Je zajisté pozitivní, že jak bylo uvedeno v teoretických východiscích, i v analyzovaném podniku je úvodní školení v kompetenci personálního oddělení, kdy tedy lze očekávat, že vstupní školení budou v jednotném duchu pro všechny zaměstnance. Protože u oddělení nebyla zatím zjištěna diference z hlediska přístupů. To bylo z hlediska adaptace a motivace zjištěno u vedoucích zaměstnanců. Rozdílný přístup k motivaci nelze považovat za určitý problém, protože každý zaměstnanec, a to zejména i z hlediska vzdělanosti, má jiné motivační potřeby, tedy v tomto případě je rozdílnost přístupu možno i žádoucí, ovšem z hlediska adaptace, to již stanovit nelze. Každý zaměstnanec by měl získávat shodné informace a měl by projít shodnými fázemi, které se mohou zaměřovat na jiné aktivity z hlediska určité specifikace dané pracovní pozice, ale podstata musí být shodná, což v případě analyzovaných vedoucích pracovníků nelze potvrdit. 8.2 STÁVAJÍCÍ ADAPTAČNÍ PROCES Z HLEDISKA ZAMĚSTNANCE Polostrukturované rozhovory V teoretické části byl uveden i významný vliv nových zaměstnanců na adaptační proces. Je tedy nezbytné analyzovat i vnímání adaptačního procesu novými zaměstnanci. Je to velmi důležité, proto budu na problematiku adaptace nahlížet i z jejich pohledu. Po rozhovorech se nám ukázalo, jaké měli pocity při adaptaci, co se jim líbilo a co ne, co jim například chybělo. Z rozhovorů mimo jiné vyplynulo, že je zde patrný nedostatek času. Jak jsem psala výše, firma skokově roste a zaměstnanci se přijímají, až když chybí a cílem je, aby se okamžitě zapojili do procesu. Firma se spíše věnuje pracovní adaptaci, sociální adaptace je poměrně opomíjená. Otázka: Jak je podle Vás podporovaná úspěšná sociální adaptace nových zaměstnanců v organizaci? „Moje vedoucí se o mě první dny docela zajímala, každé ráno se mě ptala, jak se mi daří a zda nepotřebuji s něčím pomoct, i když někdy se mi to zdálo spíše formální, než že by měla opravdu zájem.“ (Ingrid, 40 let) „Jo, podporu jsem docela cítila, rozhodně od nových kolegů, od šéfky jsem cítila spíše někdy, že ji obtěžuji.“ (Lída, 48 let) „Musím říci, že se mi vedoucí docela věnoval, každopádně jsem měla pocit, že se na něj kdykoliv můžu obrátit a cítila jsem opravu zájem.“ (Lada, 19 let) „No popravdě to mě až tak moc nezajímá. Tedy jako mě osobně. Chodím si do práce hlavně vydělat a zajistit rodinu. A musím říct, že ta zpětná vazba je dost podobná, prostě makat a makat.“ (Lukáš, 38 let) „Já jako musím říct, že dobrý, však víte. Jsme tam dobrý kolektiv, samých strojařů, takže to prostě docela jde, vždycky se domluvíme.“ (Pavel, 26 let) Z rozhovorů vyplynulo, že do pracovního kolektivu někdy uvedl někoho personalista, někdy si převzal nového zaměstnance vedoucí pracovník už na personálním oddělení a stal se i příklad, kdy nového zaměstnance představoval kolega. První den je většina lidí dost nervózní, ostatní stávající zaměstnanci ve firmě by měli být novým lidem podporou. Jedna zaměstnankyně se zmínila o existenci organizačního schématu, kde jsou zaměstnanci vyfoceni i s pozicí. Bohužel o něm nevěděla dopředu. Otázka: Jak jste byl uveden/a do pracovního kolektivu? „Do kanceláře mě přišel představit můj nadřízený. Cítila jsem trochu nervózně, kdy jsem o sobě musela říct pár slov.“ (Aneta, 40 let) „Personalistka mě dovedla do výroby a nechala mě tam, musela jsem čekat, až skončí porada a vyzvedne si mě vedoucí. Stejně pro mě nakonec poslala nějakou zaměstnankyni, aby mi vše ukázala. Přišlo mi to trapné.“(Lída, 48 let) „Personalistka mi ukázala celou výrobu a všude mě představila. Když nad tím tak přemýšlím, tak je mi vlastně jedno, kdo mě představoval, hlavně, že to někdo udělal.“ (Jana, 45 let) „Při představování jsem měla trochu trému a měla jsem strach, že si nezapamatuju všechny ty jména a obličeje. Ale pak jsem se uklidnila. Jedna paní mi prozradila, že byla při představování pekelně nervózní, ale pak zjistila, že existuje ve firmě organizační schéma s fotkama. To je fakt príma věcička.“ (Magda, 30 let) „Personalistka mě dovedla do výroby a nechala mě tam, musela jsem čekat, až skončí nějaká jejich výrobní porada a vyzvedne si mě vedoucí. Stejně pro mě nakonec poslala nějakou zaměstnankyni, aby mi vše ukázala. Přišlo mi to trapné.“ (Zuzka, 24 let). „Personální mě dovedla za mou šéfovou a tam se mě ujal šéf jiného oddělení, protože ta moje měla poradu. Chvilku jsem tam někde čekal. Pomlka. Pak si mě teda moje nadřízená provedla a šli jsme obejít moje kolegy, abych je poznal a taky lidi, u kterých se předpokládá, že budeme hodně v kontaktu.“ (Bruno, 54 let) Co se týká prvního dnu, tak zaměstnanci na něj vzpomínali jako na velmi náročný se spoustou nových informací. Obecně postrádali písemnou formu, protože většina nových informací byla řečena ústně. Pokud by to věděli dopředu, dělali by si poznámky. Takto se museli snažit si co nejvíce informací zapamatovat. Při nástupní fázi očekávala většina nových zaměstnanců přívětivé přivítání, ne všem se ho ale dostalo. Opět záleželo na tom, kam nováček nastupoval, jaký byl tým a nadřízený. Otázka: Jak vzpomínáte na svůj první den v naší firmě? „První pracovní den byl velmi náročný, po absolvování podpisu smluv a vstupního BOZP mě odvedli do výroby a v podstatě postavili ke stroji a makej.“ (Zuzka, 24 let) „Naštěstí jsem nenastupovala sama, ale nastupoval se mnou ještě kolega z vedlejšího oddělení, takže ten první den byl přeci jenom příjemnější.“(Aneta, 40 let) „První den jsem dostal spoustu nových důležitých informací, bohužel jsem nevěděl, že je nedostanu písemně, takže jsem si nic nepsal.“ (Honza, 55 let) „No tak to bylo opravdu šílené, nastupovalo nás první den víc a bylo to takové neuspořádané a bylo toho hodně. Neměla jsem šanci si něco z toho zapamatovat. Tak nějak jsem čekala, že dostanu na konci dne nějaké informace, alespoň ty hlavní, písemně – jak to funguje s obědama, co když si zapomenu čipnout. A tak, zkrátka nějaké základní informace. A ejhle, ono nic.“ (Lída, 48 let) „Tak není to tak dávno, takže si to docela pamatuju. Jo, já mám dobré vzpomínky, školení bylo docela fajn, dozvěděl jsem se spoustu důležitých věcí. Jen je škoda, že toho nebylo více písemně, protože takhle si to toho už půlku nepamatuju a pak to musím složitě hledat. Ale tak naštěstí hodně toho visí na nástěnkách, takže není takový problém.“ (Bruno, 54 let) Za adaptaci se musí zaměstnanci naučit hodně nových věcí. Měli by jim v tom pomáhat nadřízení, kolegové i personální oddělení. Ale jak vyplynulo z rozhovorů, ne vždy byla realita úplně takto optimální. Otázka: Jak těžké pro Vás bylo naučit se všechno, co potřebujete pro svoji práci? „Jo, v adaptačním procesu jsem si připadal jako pes, co ho hodí do vody a zkouší, jestli bude plavat nebo se utopí. Nějaký papír jsem s vedoucím vyplňoval, ale přišlo mi to spíše jako formalita.“ (Magda, 30 let) „Musím říct, že spíše než kolegové a nadřízený, mi byla podporou interní školitelka, která se mi opravdu hodně věnovala. Příjemná věc.“ (Zuzka, 24 let) „První pár dní se mě pořád někdo ptal, jak se daří a zda nepotřebuju pomoct, ale potom to docela utichlo. O pomoc jsem si musel říkat.“ (Petr, 30 let) „Já jsem teda čekal, že bude adaptace jednodušší a pozvolná, byl jsem překvapený, kolik toho bylo a kolik toho po mě nadřízený chtěl hned od začátku.“ (Radim, 33 let). „Jo tak to musím říct, že pro mě to bylo docela těžké, protože jsem měl zkušenosti s úplně jinou výrobou než je tady. A dost se tady namáhá zrak, večer mě trochu bolí a pálí oči. A na začátku mi to vůbec nešlo. Samozřejmě, teď je to už lepší, ale stejně to není žádná sláva. Některé vady pořád nevidím.“ (Lída, 48 let) Během výběrového řízení potenciální zaměstnanec očekává, že dostane informace o pozici, náplni práce i mzdových podmínkách. Množství informací, které byly poskytnuty na výběrovém řízení, se lišili především kandidát od kandidáta. Jelikož neexistuje písemný arch, kde by byly uvedené informace, které se mají uchazeči poskytnout, tak každý pohovor byl v podstatě individuální. Záleželo i na tom, jak moc se kandidát doptával. Je standardem, že už u prvního kole je i nadřízený pracovník potenciálního nového pracovníka. Významně se firmě urychluje doba výběrového řízení. Otázka: Jak odpovídaly skutečnosti informace, které Vám byly řečeny v průběhu výběrového řízení? „Jo, já jsem dostal hodně užitečných informací na pohovoru a jo, souhlasilo to s realitou.“ (Tomáš, 39 let) „Nedokázal jsem si přesně představit, co vlastně budu dělat, ale můj budoucí nadřízený na mě docela udělal na pohovoru dojem, tak jsem do toho šel.“ (Petr, 30 let) „Vždycky jsem si myslela, že ze školy mám docela dobrou představu, co účetní dělá. Navíc i moje mamka je účetní. Potom jsem byla překvapená, jak moc se to může lišit.“ (Lada, 19 let) „Jo já myslím, že to souhlasilo, žádné velké zásadní rozdíly. Musím říct, že jsem se dost ptal, takže personální i můj šéf ze mě byli asi dost na mrtvici, ale potřeboval jsem všechny informace. No ne?“ (Lukáš, 38 let) „Jo já myslím, že to souhlasilo, žádné velké zásadní rozdíly. Trochu vidím problém v tom, že jen na části pohovoru byl nadřízený, takže hlavně tam byla personální a to víte. Ta o seřizování lisů toho moc nevěděla. I když. Pomlka. Musím říct, že jsem docela koukal, jaké měla informace.“ (Petr, 30 let) „Jo já myslím, že to souhlasilo, žádné velké zásadní rozdíly. Ono u co chcete u operátora. Je to docela rutinní pozice, takže v podstatě o nic nejde. Potkala jsem se šéfem – personální chtěla a to si myslím, že je velmi dobrý nápad, ačkoliv celý pohovor vlastně vedla ona.“ (Mirka, 28 let) Směrnice Adaptace zaměstnanců je ve společnosti vydaná a každý nový zaměstnanec se s ní v rámci adaptace musí seznámit a podepsat to v adaptačním plánu. Nicméně většině zaměstnanců v adaptaci nepomohla a je spíše formální. Otázka: Četl/a jste směrnici Adaptace zaměstnanců? „Ano, tuto směrnici jsem četl, ale je natolik obecná, že mi úplně nepomohla.“ (Bruno, 54 let) „Jo něco podobnýho jsem tady viděl, ale na hale říkali, že tam nic zajímavého není a nikdo nekontroloval, jestli jsem ji četl nebo ne.“ (Karel, 23 let) „No, že by mi těhle pár řádků něco dalo, se říct nedá.“ (Mirka, 28 let) „Ano, četl jsem to, jako obecně jsem představu dostal, ale mohlo by to být podrobnější.“ (Radim, 33 let) „Ano, četla jsem, dost jsem na to spoléhala. A tak jsem si říkala, že v té směrnici najdu nějaký návod, jak je adaptace dlouhá, že jsem třeba nějak chráněná tu zkušební dobu, když něco udělám. Ale musím říct, že jako nic moc.„ (Jana, 45 let) „Jo něco podobnýho jsem tady viděl, ale na hale říkali, že tam nic zajímavého není a nikdo nekontroloval, jestli jsem ji četl nebo ne.“ (Petr, 30 let) Pozorování Jsem velmi ráda, že mi bylo umožněno se několika adaptací, alespoň na začátku i pohovorů přímo účastnit a vidět to tak, jak se to opravdu děje. Většina informací je stejná pro všechny zaměstnance. Adaptace vlastně už začíná akceptací nabídky, kterou personální oddělení pošle potenciálnímu zaměstnanci. Pokud ji odsouhlasí, personální oddělení posílá další email, který obsahuje informaci o zdravotní prohlídce, kdy a kam se má uchazeč dostavit k podpisu smlouvy. Většinou obsahuje již vyhotovený i návrh pracovní smlouvy a mzdového výměru a taktéž informace, co je vše potřebné k nástupu – jako například občanský průkaz, číslo bankovního účtu apod. Smlouvy se podepisují buď první pracovní den nového zaměstnance, nebo je možno i dříve. Každopádně pokud je nějaký čas mezi nástupem a výhrou ve výběrovém řízení, je třeba s novým zaměstnancem udržovat kontakt. S rozhovorem se zaměstnanci vyplynulo, že ne vždy to personální oddělení dělalo, někdy dokonce zaskočil vedoucí pracovník. Součástí adaptačního balíčku je i pracovní a mzdový řád. Bohužel firma nemá zpracovaný etický kodex, kde by měla být sepsána pravidla, jaké chování je podporováno a akceptována a které je naopak nežádoucí. Od zaměstnance se očekává, že si obdržené dokumenty sám prostuduje, nejsou s ním detailně probírány. Co jsem si všimla, tak zaměstnanec nedostává žádné informace, kde najde například telefonní seznam, jaké firma poskytuje benefity, ani organigram. Vše najde samozřejmě na intranetu a firemních discích, ale najití dokumentů bude novému zaměstnanci asi chvíli trvat a není to rozhodně komfortní. První den proškoluje personální oddělení BOZP a PO, podepisují se smlouvy, pokud nejsou již dopředu podepsané a zaměstnanec dostane čipovací kartičku. Potom s ním personální oddělení jde do prostorů firmy a ukáže mu, jak a kde se čipuje, kde najde toalety, jídelnu, případně šatny i další místnosti, které by mohl potřebovat. Musím říci, že z pozorování vyplynulo, že se rozhodně všichni snaží, aby první den nebyl zároveň poslední. Nicméně se spíše snaží personální oddělení než vedoucí pracovník, který se toho začátku moc neúčastní. Taktéž personální oddělení posílá na celou firmu emailem informaci o novém zaměstnanci – jméno, pozice, telefonní číslo, email a kde je v kanceláři. Toto se děje jen u THP pracovníka. Ve výrobě probíhá seznamování dost neřízeně. Pokud se někdo nepotká při seznamovacím kolečku, musím potom někdy jindy během dne se starat již sám – v jídelně, na záchodě apod. Adaptační plán připravuje personální oddělení spolu s nadřízeným pracovníkem k datu nástupu, ale jak jsem zjistila, tak většinou je to tak, že vedoucí pracovník odbyde personální oddělení, že nemá čas a zaměstnanci personálního oddělení si musí sami poradit. Nadřízený by měl sepsat úkoly, potřebné aktivity a vše, co má nováček v době adaptace zvládnout. Zároveň má odpovědnost za průběžné vyplňování. Ale dle pozorování jsem zjistila, že to tak úplně nefunguje a adaptační plán se často vyplňuje až po zkušební době dodatečně. Po ukončení adaptace a vyplnění dává originál na personální oddělení, 1 kopii si nechává a 1 dává zaměstnanci. Poměrně často se stává, že adaptační doba je jiná než doba zkušební. Hlavně u vyšších pozic je to déle než 3 měsíce. Pro nového zaměstnance je vždy sestavené kolečko pracovních pozic ve firmě, které by si měl nový zaměstnanec projít, aby věděl, jak na sebe navazují procesy a co dělají jeho kolegové, aby znal alespoň orientačně i jejich náplň práce. Jak bude dlouhé kolečko a s kolika lidmi se setká, tak to ovlivňuje na jaké je pozici a kolik toho bude potřebovat. Jiné je to pro člověka pracujícího ve výrobě, jiné u projektového manažera, který musí znát detailněji proces výroby. Samozřejmostí je na začátku proškolení ze zákonných školení, které zaměstnanec potřebuje. Co se týká školení na měkké dovednosti, tak ty nejsou v organizaci příliš podporované, jsou spíše výjimkou a v podstatě až dlouho po adaptačním procesu a musí si o něj ve většině případů sám zaměstnanec zažádat. Noví zaměstnanci jsou poprvé s firemní kulturou seznámeni již v prvotní komunikaci po akceptaci nabídky a po té hned první den, kdy jsou seznámeni s pravidly chování a jak to ve společnosti chodí. Nejdůležitějším zdrojem projevů firemní kultury jsou kolegové nových zaměstnanců, od nichž se nevědomě učí, co je žádoucí a co nikoliv. Dle pozorování personalistka běžně kontaktuje nadřízeného před koncem zkušební doby nováčka a ptá zda, zda pracovní bude pokračovat či nikoliv, dle toho jak byl nový zaměstnanec aktivní v adaptaci. Stává se poměrně běžně, že vedoucí zaměstnanec je touto zprávou zaskočen a neví, že jeho podřízenému končí adaptační doba. Studium dokumentů Směrnice Adaptace zaměstnanců je velmi obecná a není již úplně aktualizovaná, tak aby odpovídala nynějším potřebám organizace. Zjistila jsem, že se firma zaměřuje především na oblast pracovní adaptace. Většina toho byla popsána již v pozorování. Je zde velmi málo akcí, podporovaných firmou, kde by se společnost mohla družit organizovaně. Písemně je zaznamenáno, že jsou 2 akce do roka pro všechny zaměstnance – jedná se o vánoční večírek, který je poslední pátek před Vánoci a firemní fotbalové utkání mezi lisovnou a nástrojárnou, které bývá v červnu. Během rozhovorů se mi podařilo zjistit, že sami zaměstnanci se snaží sdružovat – ať již firemním fotbálkem, který je každou středu, ale tam chodí jen jedno oddělení, tak občasným posezením lidí z jednoho, maximálně 2 úseků. Velmi tedy záleželo na tom, z jakého oddělení zaměstnanec pocházel. Některé oddělení se vůbec mimo firmu nestýkají. Adaptační plán obsahuje plnění zadaných úkolů, využití pracovní doby, dochvilnost, zájem o práci, stanovené dokumenty, s kterými se má zaměstnance seznámit a seznam věcí, které se má naučit. Nejlepší to mají se školením a adaptací noví zaměstnanci na výrobních pozicích, protože dle dokumentu a i ve skutečnosti, mají k sobě k dispozici pozici interního školitele, který má na starosti jen a pouze školení nových zaměstnanců, případně opakovaná školení. Adaptace na organizační kulturu je velmi důležitá proto, aby došlo k plné adaptaci a souznění s firmou. V naší zkoumané firmě nejsou hodnoty, ani prvky kultury nikde písemně zaznamenané, ale jak víme, každá firma má organizační kulturu. Na zdech společnosti najdeme plakáty s výrobky, které firma vyrábí. Hlavním komunikačním kanálem ve společnosti jsou pro THP zaměstnance především emaily, které jsou velmi problematické skrz zahlcení schránky nedůležitými věcmi, lidmi v kopiích apod. Co se týká výrobních pozic, tak tam jsou to především mistři, přes které je osobní komunikace a porady, které se konají čtvrtletně s nejvyšším vedením společnosti. Je zde neformální komunikace, takže si většina zaměstnanců tyká a to i starší a mladší – výjimkou je nejvyšší vedení. Psychologická smlouva vyjadřuje očekávání zaměstnance u zaměstnavatele, ale v podání mojí zkoumané firmy představuje věci, které jsou od zaměstnance očekávané především. Vidím problém v tom, že alespoň dle pozorování si myslím, že nejsou dobře vyspecifikována očekávání ani zaměstnance, ani zaměstnavatele. 8.3 ZAPOJENÍ KOLEGŮ/KOLEGYŇ DO ADAPTAČNÍHO PROCESU Pracovní kolektiv je pro nováčka velmi důležitý a spousta pracovních poměrů končí práce proto, že si nový zaměstnanec nesedne buď s kolegy, nebo s nadřízeným. Člověk v práci tráví většinu dne a je důležité, aby spolu zaměstnanci v práci vycházeli. Jak vyplynulo i ze studia dokumentů. Firma má oficiálně 2 akce za rok a nic jiného nepodporuje, ani neorganizuje. Pokud se chtějí zaměstnanci setkávat mimo práci, musí se domluvit sami buď v oddělení, nebo mezi odděleními. Jak z rozhovorů vyplynulo, tak to, zda se noví zaměstnanci budou po práci setkávat nebo ne, velkou měrou souvisí s tím, do jakého oddělení nastoupí. Otázka: Vídáte se s kolegy z týmu i mimo pracovní dobu? „Jasně, vídáme se. Každou středu je fotbal a po něm samozřejmě jedno pivko.“(Pavel, 26 let) „Ne, nevidím důvod, proč bych ty obličej měla potkávat ještě po práci. Už tak jich mám dost.“ (Tibor, 42 let) „Ty jo, já bych se ráda i po práci sešel a poznal ty lidi trochu jinak, ale co jsem to zkoušela nadhodit, tak v mém oddělení nebyl žádný zájem.“ (Radim, 33 let) „Ne, nevidím důvod, raději budu doma s rodinou, toho času už tak moc není.“ (Lukáš, 38 let) „No náhodou já bych se ráda vídala, ale není nějak čas a chuť ostatních. I když nad tím tak přemýšlím, tak se ani nedivím. Kdybych měla rodinu, děti, tak se asi nechci po odpolednách stýkat, ale spěchám domů.“ (Jana, 45 let) „No já osobně bych se rád vídal, ale mám nepřetržitý provoz, takže vlastně dvanáctky a je docela těžké, se s někým domluvit a potkat.“ (Petr, 30 let) Přijetí do týmu je velmi důležité. Pokud se nový zaměstnanec již od začátku necítí vítaný a je spíše na obtíž, nejsou mu dávány odpovědi na jeho otázky, tak velmi reálně hrozí jeho výpověď. To se naštěstí netýká naší společnosti, kde naopak nového zaměstnance berou jako podporu, která jim pomůže zvládnout pracovní úkoly. Očekávají totiž většinou i přerozdělení činností. To jsem se dozvěděla od vedoucího pracovníka. Otázka: Jak Vás noví kolegové do týmu přijali? „Ty jo, musím říct, že lepší přijetí do týmu jsem nikdy nezažila a to jsem už pár firem prošla, každý se snažil mi nějak pomoci a to jsem si ani nemusela říkat.“ (Lída, 48 let) „Na začátku to trochu skřípalo, nesedl jsem si člověkem, který pracoval na vedlejším stroji, ale jenom jsem se zmínil před mistrem, okamžitě mě dal jinam a teď je to už bez problémů.“ (Tibor, 42 let) „Já jsem měl smůlu, že kolega, co mě měl zaučovat, byl první týden nemocný, takže jsem si nějak musel poradit, protože na směně byl před tím jenom jeden člověk. Ale musím říct, že se ukázali kolegové manipulanti, protože, alespoň co věděli, mi ukázali.“ (Honza, 55 let) „Mě přijali fakt dobře. Jako opět musím říct, že to asi bude dost tou šéfovou, protože ještě před tím, než jsem nastoupil, tak se mnou komunikovala. Každopádně si myslím, že prostě řekla týmu, že se mi mají věnovat.“ (Pavel, 26 let) „Mě přijali fakt dobře. Pomlka. Je tedy pravda ta konkurence, i když na začátku jsem takovou konkurenci necítil, spíš se všichni snažili, abych se toho co nejvíce naučil a zapadl do týmu. Co jsem tak slyšel, tak měli docela dlouho podstav, tak asi byli rádi, že jsem tam došel.“ (Karel, 23 let) „Bylo to takové horší, ale navenek si opravdu nemůžu stěžovat, docela se snaží a řeší se ten problém s vedením. Nicméně ideální to úplně není. Mám dojem, že ze mě cítili konkurenci.“ (Aneta, 40 let) „Ano dobře. Měli dlouho podstav, takže jsem se jim docela hodil, musím říct. Neskromně říkám, že tomu i dost rozumím, takže jsem se rozhodně neztratil. A snad i kolegům pomáhám. “ (Jirka, 35 let) O tom, jak je na začátku podpora důležitá jsem už psala. Nicméně mě teď zajímalo, jak noví zaměstnanci konkrétně vnímají pomoc personálního oddělení, vedoucích pracovníků a kde jsou mezery. Tato otázka byla velmi zajímavá, většina zaměstnanců pozitivně vnímala u kolegů. Ale personální oddělení i někteří vedoucí mají pořádné mezery. Otázka: Jak Vám pomáhali personalisté, Váš nadřízený a jiní pracovníci během adaptace „Musím říct, že nejvíc mi nezištně pomohli kolegové, jak jsem zjistila, tak neměli pomoc ani nijak placenou, takže jejich práce stála, co mi vysvětlovali různé věci. To u vedoucího pracovníka to bylo o něco horšího. Sice mi vždycky na otázku odpověděl, ale cítila jsem, že ho obtěžuji a snažil se mi to rychle vysvětlit. K personálnímu oddělení nemám názor, až tak jsem s nimi do styku nepřišla. V podstatě jen při nástupu a to bylo v pohodě.“ (Magda, 30 let) „Já jsem od nikoho vlastně pomoc nechtěl, údržbu znám jako vlastní boty a od kolegů jsem měl spíše pocit, že žárlí. Personální jsem od nástupu neviděl a šéf? No radši bych to nekomentoval, ale jsem rád, že ho nepotřebuji.“ (Tomáš, 39 let) „Protože jsem na pozici sama, tak jsem velmi uvítala, když mi personální nabídla, že mi domluví schůzku s kolegyní, co byla přede mnou. Byla jsem jí velmi vděčná. Šéf se mnou komunikuje hlavně po telefonu a spíše systémem úkolů, takže si spíš zvykám. A lidi v kanceláři jsou tak průměr, s někým jsem si sedla, s někým ne.“ (Petra, 28 let) „Můj šéf je borec, nikdy jsem neměla vedoucího chlapa a je to mazec, rozhodně lepší než moje kolegyně, je to takový velký slepičinec. Každá pomlouvá každou, necítím se tam dobře. I když práce mě moc baví. Personální jsem viděla naposledy při nástupu. Jo vlastně jsem ji potkala jednou na obědě.“ (Lada, 19 let) „Tak spolupráce může být vždycky větší, že jo. Můj vedoucí se o mě první dny docela zajímala, každé ráno se mě ptala, jak se mi daří a zda nepotřebuji s něčím pomoct, i když někdy se mi to zdálo spíše formální, než že by měla opravdu zájem.“ (Aneta, 40 let) „Určitě bych větší spolupráci uvítal a to od všech. Minimálně od šéfa. To by měla být jeho povinnost mi pomoct. Nebo se mýlím.“ (Jirka, 35 let) Pozorování V naší sledované organizaci nejsou žádné organizované poznávací akce při nástupu nebo na začátku pracovního poměru. I pokud nastoupí člověk do TOP managementu, tak se žádný teambuilding nebo nějaká mimopracovní záležitost nedělá. K představení dochází na poradě vedení, případně pokud někdo není přítomen při představovacím kolečku, tak třeba i na chodbě nebo u konvice na kávu či čaj. 8.4 DŮVODY UKONČENÍ VE ZKUŠEBNÍ DOBĚ Nejdříve jsem chtěla tuto otázku probrat jen s personální manažerkou, ale pak mě napadlo, že bych mohla oslovit i jednotlivé vedoucí. Abych zjistila, zda si vůbec pamatují, kolik lidí a proč jim z týmu odešli. Tím bych mohla zjistit, jaký problematice fluktuace a výměně personálu ve svých týmech, dávají důraz. Se všemi vystupující zaměstnanci, ať už z důvodu organizace nebo zaměstnance, vede personální oddělení výstupní pohovor. Zápisy z toho nejsou podrobné, nicméně rozhodně z minulosti víme, z jakého důvodu zaměstnanci odešli, protože personální oddělení umí zaměstnance dobře rozpovídat. Se zápisy se už dále nepracuje, zůstávají založené v kartách zaměstnanců. Údaje od HR manažerky Fluktuace ve firmě je 25%, ve zkušební době je z toho 50%. Což je poměrně dost – cca 45 lidí. Jsou to údaje ze srpna 2014 do července 2015. Z toho ¾ dávají výpověď sami, zbytek jsou výpovědi ze strany zaměstnavatele, kdy došlo většinou ke špatnému výběru zaměstnance. A firma chtěla, aby zaměstnanec odešel, ať už se nedokázal adaptovat na organizační kulturu, nezvládl pracovní tempo, nerespektoval nadřízeného či neplnil úkoly. 34 odchodů ve zkušební době ze strany zaměstnance je vysoké číslo. Tak vysoké, že si rozhodně zaslouží rozbor. 6 (18%) odchodů bylo z důvodu, že si zaměstnanec našel lepší práci, než mu mohla nabídnout zkoumaná organizace. Tady vyvstává otázka, zda to byly jen čistě finanční důvody nebo třeba si zaměstnanec myslel, že mu u jiného zaměstnavatele bude lépe. Bohužel úplně přesné důvody se nedozvíme. Většinou tato situace vznikla tak, že zaměstnanec nastoupil do naší zkoumané organizace, ale ještě měl rozjednané ještě další výběrové řízení a pak si to rozmyslel a odešel. 6 (18%) zaměstnanců uvedlo nízké finanční ohodnocení – zde je to velmi diskutabilní. Organizace, dle porovnání s ostatními firmami, má mzdy na průměrné úrovni daného regionu. 15 (44%) ochodů bylo z důvodu neexistujícího adaptačního plánu – zaměstnanci shodně uváděli, že byli hozeni do vody a byl to pro něj velký stres. A tento způsob adaptace se jim zdál poměrně nešťastný. Mysleli si, že se budou třeba jen nějaký čas dívat, pak budou mít hodně školení a pak teprve budou mít samostatné úkoly. Kdežto ve zkoumané organizaci se učili především z úkolů, které plnili téměř od začátku. 3 (9%) uváděli neshody s nadřízeným. Zde byla zajímavá poznámka – než 1 pracovník nastoupil, tak se vyměnil člověk na vedoucí pozici a nadřízeným se stala žena. To nový zaměstnanec pravděpodobně těžce nesl a dal výpověď. 4 (11%) odcházejících zaměstnanců uváděly problémy s kolektivem. Bohužel podrobnější informace nejsou k dispozici a toto je velmi všeobecné. Mohou to být jak přímo kolegové pracovníka, tak i s ostatních oddělení. Sama si je firma vědoma, že důvody odchodu nelze nijak ověřit a že je to pouze subjektivní. Nicméně po podání výpovědi, a pokud je to ve zkušební době, tak může zaměstnanec odejít ihned a zaměstnanec si nemá potřebu vymýšlet. Po rozhovorech s vedoucími jsem byla nemile překvapena. Zaměřila jsem se na poslední rok. Většina z nich měla menší smysl pro odpovědnost za adaptační proces a odchod zaměstnanců ve zkušební době. Většina odpovědí byla o tom, že zaměstnanci odešli proto, že je personální oddělení špatně vybralo a buď se nehodili do firmy a neměli ty správné návyky a pracovní zkušenosti. To je samozřejmě také možné, ale minimálně u absolventů, kteří nastoupili do firmy, velmi diskutabilní. Otázka: Z jakého důvodu zaměstnanci za poslední rok odešli z firmy? „Já mám štěstí, za poslední rok mi myslím z týmu odešli do půl 2 lidi, tož když jsem 4 nabíral, to není špatné, ne?“ (Ota, 40 let) „Já si ani nepamatuju, kolik lidí skončilo a jak, fakt nemám čas to sledovat.“ (Lukáš, 50 let) „Jo, někdo mi asi skončil, ale tak když skončil ve zkušební době, tak tu asi nebyl spokojený, ne?“(Luboš, 45 let) „Snažím se to sledovat, přeci jenom v týmu tolik lidí nemám. Vždycky, když jsem dostal výpověď od zaměstnance nebo mě personální informovalo, že od mého člověka výpověď obdrželo, tak se snažím zjišťovat důvody. A je pravda, že se mi už povedlo i někoho přesvědčit, aby zůstal. Na to jsem fakt hrdý.“ (Patrik, 38 let) 9 Shrnutí výsledků a závěr V závěru svojí práce se budu věnovat naplnění a zodpovězení výzkumného cíle. Hlavním cílem mojí práce bylo zodpovědět na otázku: Jak adaptační proces ve zkušební době ovlivňuje fluktuaci? V teoretické části jsem řešila oblast personálních procesů, které mohou ovlivňovat adaptaci. Také jsem se i tomuto pojmu věnovala. Spolu s fluktuací dostal i pojem adaptace nejvíce prostoru v teoretické části. Na základě teorie byly stanoveny 4 dílčí výzkumné otázky, které měly vést ke zjištění, jak adaptace ve společnosti ovlivňuje fluktuaci: „Jak ovlivňují vedoucí pracovníci a HR adaptaci?“ „Jak probíhá stávající adaptační proces z hlediska zaměstnance?“ „Jakým způsobem jsou do adaptačního procesu zapojeni kolegové/kolegyně nových zaměstnanců?“ Z jakých důvodů ukončují zaměstnanci pracovní poměr ve zkušební době?“ Z výstupů je patrné, že dosavadní adaptační proces v analyzovaném podniku má výrazné nedostatky, které jsou i častým následným důvodem odchodu zaměstnanců. Je zde tedy patrný výrazný vliv adaptace na fluktuaci ve zkušební době, kdy bylo uvedeno, že při nesplnění očekávání z průběhu adaptace zaměstnanec snáze rozváže pracovní poměr ve zkušební době vlivem neefektivní adaptace, než v následném pracovním poměru na dobu neurčitou nebo i určitou. Lze tedy potvrdit nejen uvedené teoretické předpoklady, ale i empirické v podobě silného vlivu adaptace na fluktuaci ve zkušební době v podniku. Výše uvedené DVO byly stanoveny s předpokladem, že analyzovaní účastníci procesu mají vliv na průběh a výstupy z adaptace a tedy ovlivňují výslednou podobu nejen tohoto procesu, ale i konečného vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Za klíčové procesy v adaptaci, které byly zjištěny jako nedostatkové, lze uvést především identifikaci a naplnění očekávání především ze strany zaměstnance, dále jednotný přístup k průběhu celého adaptačního procesu jak z pohledu vedoucích pracovníků, tak i z hlediska personálního oddělení, dále absence základní informací o podniku a detailnější adaptační plán, který musí být následně realizován dle stanoveného plánu. Nelze dále neuvést i vliv samotných vedoucích pracovníků a jejich znalostí, které implementují do praxe. Adaptace je proces, který je silně ovlivněn právě těmito zaměstnanci, kteří určují jeho plnění, průběh a celkový výstup. Z pohledu realizovaného šetření byl tento vliv potvrzen, kdy dopad adaptace na fluktuaci ve zkušební době ovlivňují především vedoucí pracovníci a jejich potřeby, aby top management tento subjekt procesu rozvíjel a především, aby kontroloval jeho aktivity, které souvisejí nejen s produktivitou, ale i s plnění adaptačních povinností vůči zaměstnanci. Adaptace je proces, který je složen z mnoha dílčích prvků, které tvoří jeden komplex, který pak ovlivňuje další fungování zaměstnance v podniku. Analyzovaný podnik se zaměřuje na rychlé začlenění zaměstnance a na jeho požadovanou produktivitu, což ve svém výsledku neguje právě poměrně nedokonalým adaptačním procesem. Je nutné, aby sladil dílčí procesy v adaptaci, aby se zaměřil primárně na plnění očekávání zaměstnanců. A v neposlední řadě, aby sjednotil celý proces a věnoval zaměstnancům dostatečnou pozornost i v tak běžném úkonu jako je představení nových zaměstnanců celému příslušnému pracovišti. Podnik aktuálně eviduje 25 % fluktuaci. To není až tolik hrozivé. Ale alarmující je zjištění, že z této hodnoty činí 50 % fluktuace ve zkušební, která je ve 44 % zapříčiněna nedostatečnou adaptací. Z hlediska zjištěných důvodů je zřejmé, že adaptace činí nejdůležitější faktor z pohledu setrvání zaměstnance u zaměstnavatele. To jen potvrzuje výše uvedený výrazný vliv adaptace na fluktuaci ve zkušební době. Jak jsme výzkumem zjistili, na pohovorech se budoucí zaměstnanci ve většině případů mají šanci dozvědět informace o pozici, o organizaci i o svém budoucím nadřízeném. Záleží ale i na pozici, kam dělá kandidát výběrové řízení. Je třeba ale zapracovat na tom, aby to bylo na všech pohovorech. Důležitá je standardizace a přesná pravidla, co by firma měla uchazečům o zaměstnání říci a toho se držet. To nám pomůže získat kladné hodnocení již na začátku od potencionálního zaměstnance. A v případě, že se s ním dohodneme, můžeme takto sbírat plusové body již hned o začátku. Pokud zaměstnanec dostane co nejpřesnější informace již ve výběrovém řízení, významně se snižuje riziko odchodu zaměstnance v adaptační době z důvodu odlišné reality náplně práce i pracovního místa obecně. Velmi mile mě překvapilo, že někteří vedoucí pracovníci jsou sami v kontaktu s novým zaměstnancem již před samotným nástupem do organizace. To nebývá až tak zvykem, většinou komunikuje personální oddělení. Při nástupu zaměstnanců do firmy nedochází k žádnému oficiálnímu přivítání. Na začátku si nováčky převezme personální oddělení a udělá s nimi klasické nástupní kolečko – podpis smlouvy, bezpečnosti a požární ochrany, převzetí čipovací kartičky apod. V lepším případně si zaměstnance převezme vedoucí zaměstnanec, v horším představení zařídí personální a úplně v tom nejhorším případě kolega nového zaměstnance. Firma se v tomto případě ochuzuje o první dobrý dojem nového zaměstnance. Není nic horšího, než když nový zaměstnanec musí čekat někde v kuchyňce na svého vedoucího, až mu skončí porada. Hned od začátku to svědčí o malém zájmu o nové lidi a také o špatném time managementu. Organizace by si měla nastavit pravidla, jak bude nové zaměstnance vítat, jaký bude postup při jeho příchodu do firmy a kdo se jim bude věnovat. Bylo by vhodné novým zaměstnancům dávat věci (jako například hrníček, propisky, klíčenka) s logem společnosti a hned od začátku v nich budit sounáležitost s firmou. Firma by také měla uvažovat o aktualizaci směrnice Adaptace zaměstnanců, tak aby byla užitečná jak pro vedoucí zaměstnance, tak pro nové zaměstnance a nebyl to jen sepsaný povinný dokument, který nikomu nepomůže a je jenom formální pro potřeby auditu. Bylo by na zvážení, zda si třeba nepomoci formou bencharkingu s nějakou firmou, která má úspěšný adaptační systém již vytvořen a všechny nedokonalosti vyřešené. Taktéž bych doporučila do nejvíce informací novým nástupům předávat písemně, tak aby měli možnost se do materiálů i zpětně podívat. To ale neznamená vynechat ústní formu, která je pro počáteční komunikaci tu nejlepší. Pokud by se nováčkům kladli dobré zpětné otázky, zjistili bychom, kolik si toho ze školení a prvotních informací odnesli. Případně vzhledem k expanzi firmu a velkému množství nováčků je dočasným řešením i informování zaměstnance o tom, že si při nástupním školení musí dělat poznámky. Nesmíme také zapomenout na to, že by bylo vhodné novým zaměstnancům dávat i nějaké obecné materiály o produktech, strategii, výrobcích i organizační kultuře. A to v každém případě. I když zaměstnanec třeba nastupuje do výroby. U vyšších pozic by bylo dobré i tyto znalosti jednoduchou formou ověřit. Jak jsem také zjistila, firma klade velmi malý důraz na vztahy ve firmě obecně, tak i v sociální adaptaci. To je vidět jak malou podporou firmy na pořádání oficiálních akcí pro zaměstnance, tak i vůbec ochotou samotných zaměstnanců se ve svém volném čase stýkat s ostatními členy organizace. Je zde také absence teambuildingových akcích pro management i vedoucí zaměstnance, kde by se neoficiálně mohli zaměstnanci lépe poznat a uvnitř firmy potom spolu lépe vycházet, důvěřovat si a chápat se. Firmě bych doporučila výrazně podporovat tyto slučovací akce. Ať již pořádání více oficiálních akcí nebo například poskytnutí finančního obnosu pro jednotlivé týmy, aby si sami mohli sami rozhodnout, jaká sdružovací akce je pro ně nejlepší. Jiný program bude mít tým účetních a jiný tým mladých mužů z procesního inženýrství. Dále bych rozhodně zavedla akce při nástupech většího množství zaměstnanců do týmu, tak aby se zaměstnanci mohli dobře vzájemně poznat. Jak jsem se dozvěděla, oblast, která v organizaci rozhodně funguje, je příprava místa, softwaru, pracovních podmínek a všeho dalšího, co bude nový zaměstnanec potřebovat k práci. Totiž v případě, že by toto neproběhlo, může se stát, že se nový zaměstnanec hned od začátku bude cítit nedůležitý a nepotřebný, což vede zbytečně hned od začátku k negativním pocitům. Adaptace na organizační kulturu není firmou nijak řízena a probíhá samovolně. Zaměstnanci se učí, co je žádoucí a nežádoucí pozorováním a informacemi od svých kolegů. Zde je velké riziko toho, že přidělený kolega může mít špatné návyky a ty předávat dál. Zde bych doporučila prvky organizační kultury sepsat a vydat etický kodex. Organizační kultura naší společnosti je velmi rozmanitá, pro nového člověka ve firmě velmi problematická. Zaměřila bych se také na možnost vzniku subkultur. Určitě bych jako pozitivní vyzdvihla části dílů zakomponované do jednotlivých aut. Tyto velká plátna visí všude po výrobních halách, zasedacích místnostech i chodbách. I ten poslední dělník ve výrobě si může představit, kam přesně přijde ten nejmenší kousek plastu, který firma vyrábí. Rozhodně bych zvážila možnost zavedení a vytvoření tvz. garanta, který by novému zaměstnanci mohl být velkou podporou. Byl by to člověk, který by odpovídal za adaptaci nového pracovníka a mohl by být i finančně ohodnocený. Momentálně je hlavní váha v adaptaci na vedoucích pracovnících a kolezích nového zaměstnance, což není úplně ideální, protože Ti všichni mají svou činnost a nemají tolik času. Hrozí riziko, že se nebudou novým nástupům věnovat a podporovat je. V naší zkoumané organizaci jsou naštěstí v tomto podmínky relativně dobré. Všichni se snaží novým lidem pomoci, protože očekávají úbytek jejich pracovních úkolů. Také bych firmě doporučila se více věnovat důvodům odchodů nového zaměstnance a vůbec detailně studovat fluktuaci a její příčiny a seznamovat s údaji přinejmenším management tak, aby firma mohla na důvody odchodů ihned a flexibilně reagovat. Vyhodnocovat fluktuace jednou za rok, je při takto velké firmě již poměrně málo. Po té by mohli firmu výsledky nemile překvapit a řešit to zpětně je spíše pozdě. U adaptačního procesu je také možnost vysledovat jeho závislost na povaze pracovníka. Například pokud byl nový člověk introvert a dostal se do týmu samých extrovertů, byl to trochu problém. Samostatnou kapitolou byli absolventi bez žádných nebo minimálních pracovních návyků. Zde bych doporučila organizaci, aby brala v potaz i osobnost zaměstnance a zvážila vytvoření adaptačního programu, případně tzv. trainee programu pro čerstvé absolventy ze školy, kterých v budoucnu s rozvojem firmy bude firmy potřebovat více. Nakonec bych organizaci doporučila více využívat zpětné vazby od zaměstnanců a standardizovat ji například pravidelným dotazníkovým šetřením – anketou spokojenosti. Od zaměstnanců jsem se mimo jiné dozvěděla, že firmu nezajímá jejich názor na průběh výběrového řízení, adaptačního procesu i co si o firmě obecně myslí. To není úplně ideální stav. Každou organizaci by měla zajímat zpětná vazba jejich zaměstnanců. Spíše bych viděla problém v komunikaci směrem k zaměstnancům. Z celkových výstupů lze shrnout potvrzení výrazného vlivu adaptace na fluktuaci ve zkušební době. Kdy z pohledu analyzovaného podniku má v této oblasti značné nedostatky, což se projevuje i ve vysoké hodnotě odchozích zaměstnanců. Pochybení lze primárně přičíst top managementu, který má řídit a vést své podřízené vedoucí zaměstnance, má neprodleně řešit případné problémy, které se v podniku vyskytují (např. vysoká zatíženost vedoucích a nedostatek prostoru pro řešení adaptačního procesu, jejich případná nedostatečná motivace, kontrola nařízených aktivit, monitoring a sledování průběhu adaptace, efektivita adaptace, nesouvislost mezi adaptačními směrnicemi a reálným průběhem, nenaplněná očekávání atd.). Tyto všechny hlediska mají dopad na nedostatečnou efektivnost adaptačního procesu a je nutné, aby podnik neřešil pouze produktivitu, ale také korespondující a nefungující procesy.

Abstract:

The aim of my diploma thesis is to use the research among employees and managers themselves to find out the reason, why most employees leave the company, and, whether the adaptation process corresponds with the needs of the company. I determine, on the basis of empirical qualitative research in a selected organization, the current status. Within researching process I have found out that the adaptation process is described only formally and in a very general way, yet the main objective of the company policy is to have a fully efficient employee, who fulfills all tasks, as soon as possible. The company has been putting insufficient emphasis on social adaptation and adaptation to organizational culture. The enterprise is also paid insufficient attention to the new employees, and it is already in its early stages. It was also often detected during different approach to the adaptation process and utilization of executives in other activities, which devalues outputs adaptation. Finally it was also found inconsistencies in the presented method and procedure implemented, resulting in unmet expectations of new employees and the consequent high turnover of these employees on probation. Based on the research organization research I hereby submit proposals for possible solutions to this problem. My work is divided into three parts, the theoretical part defines the basic concepts associated primarily with corporate management, adaptation and fluctuations. The methodological part defines the aim of the research, research methods and data collection techniques. In the analytical part I summarize the results of research and present revealed findings.

Klíčová slova

adaptace, fluktuace, zkušební doba, vedoucí pracovník, nový zaměstnanec adaptation, fluktuation, test time, senior employee, new employee

Jazyk práce: čeština

Datum vytvoření / odevzdání či podání práce: 19. 5. 2016

Obhajoba závěrečné práce

• Obhajoba proběhla 30. 5. 2016
• Vedoucí: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc., Mgr. Josef Horňáček, Ph.D.
• Oponent: Mgr. Miroslav Suchanec, Ph.D.

Masarykova univerzita

Fakulta sociálních studií

Magisterský studijní program / obor:
Sociální politika a sociální práce / Veřejná politika a lidské zdroje